人事評価運用支援
人事評価制度って？
多くの時間とコストを掛け人事評価制度を整えたけれど、
きちんと機能しているかどうかわからない。このような悩みをお持ちではないですか？
せっかく作り上げた制度が、職場活性化にも業績の向上にも寄与せず、
完全に形骸化してしまっているという状況は、残念ながら多くの組織で発生しています。
これには、幾つかの原因が考えられます。
まず、よく見受けられるのは、評価者である管理職が人事評価制度の内容や意義をきちんと理解できていないということです。
評価を受ける社員にしてみれば、せっかく制度の内容に倣って能力を磨き、組織に貢献したと思っても、
それに対する具体的なフィードバックや納得のいく評価が得られなければ、自らのモチベーションを維持することが難しくなります。
組織の考える目指すべき姿に現状を照らし合わせることもできませんから、社員一人ひとりが、内省や改善行動を行うこともできません。
ですから、人事評価制度の適切な運用に当たっては、管理職がその内容を十分に落とし込みさせた上で、
それぞれの領域における実際の業務と明確な紐づけを実施しておく必要があるのです。
また、評価の内容が組織の実情に即しているということも、欠かすことのできない条件です。
どれだけ素晴らしい内容を作り上げたとて、それが実現不可能な美辞麗句の羅列であったり、組織の実態から見て的外れであったりすれば、
その制度は単なる「飾り物」として終わってしまうでしょう。
当たり前なことのようですが、そもそも制度自体が運用に足る内容に仕上がっていないというのは、多くの組織が陥っている落とし穴なのです。
トップや管理職に運用の意識が欠けているという状況も見受けられます。
昨今は日々の業務に追われ、「プレイングマネージャー」と化している管理職が増えています。本来ならば人事評価制度の先導者であるべきポジションの社員が、目の前に山積する仕事をさばくことで手一杯になり、制度自体を置き去りにしているのです。
このような状況は、結局は管理職社員の意識内において、「人事評価制度＝組織の成長や業績UPに貢献するもの」ではなく、「業務が増えたというネガティブなもの」という認識であり、人事評価制度の根本的な部分が疑われているために引き起こされると考えます。
組織を構成する全員が、人事評価制度を指標として行動することは、組織及び自身にとって有益なものだと納得することができれば、自ずと制度は活発に運用されるでしょう。
このように考えると、スタート段階でしっかりとした制度内容を整えるということが、いかに重要なことなのかがお分かりいただけると思います。
弊社は、評価者研修から部下指導のための評価者コーチングまで、「育成する立場」の管理職を重点的にサポートすることができます。
そのほか人事評価運用に関すお悩みは何でもお問い合わせください。
業務改善
なぜ業務マニュアルが必要なのか
「ウチは小さな企業だから、業務マニュアルなんて必要ない。」
そんな風に考えてはいませんか？
実は、小さな企業にこそ、業務マニュアルの整備が求められているのです。
これまで多くの企業において、新人に対する業務教育の場面を見てまいりました。
大抵の企業では、パソコンなどを使用しながら先輩社員が実際の作業内容を見せ、説明を加える。新人はその様子を逐一確認しながら、手持ちのノートに急いでメモを書き留める。
そんな光景が繰り広げられていました。
さて、一通りの伝達が終了し、今度は新人が一人でやってみようとするのですが、やはり自作の「即席マニュアル」では内容が不十分で、どうにもうまくいきません。
結果、再度先輩が自分の作業をストップし、質問に答えることになります。
このように、口承による教育は、伝え手・受け手の双方に多大なる時間を浪費させるばかりか、その精度も低くなってしまうことが多いのです。
社員の入れ替わりが少ない企業においては、このような問題はなかなか表出しにくいかもしれません。
しかし、一つの仕事を長い間任せていた社員がいなくなった時、その後の状況はより深刻なものになります。
引継ぎを行っていたつもりでも、イレギュラーな事態に対応できなかったり、実際に取り掛かってみると、細かい部分が全く分からなかったりして、前任者が感覚的に行えていた部分が、その組織からは完全に失われてしまうのです。
また、マニュアルのない小さな企業において、その業務を遂行できる社員が一人しかいないとなると、その人は休暇を取ることも許されず、結果的に多くの負担を背負い込むことになってしまいます。
ですから、明確なマニュアルを整備し、業務経験のない社員でも仕事を覚えられるようにしておくことは、社員一人ひとりの能力を効果的に引き出し、そのモチベーションを維持するためには欠かせない事項なのです。
さらに、組織内の業務を体系的に整理し、細かくマニュアルを用意することは、人事評価の基準に具体性を持たせ、社員の適性を見極めやすくしてくれます。
業務マニュアルは、現場のみならず、経営者側にとっても大きな役割を果たしてくれるということなのです。
このように考えてみると、全ての組織にとって、業務マニュアルは「あれば便利」といったレベルのものではなく、「必要不可欠なもの」なのだとご理解いただけることでしょう。
業務マニュアル整備は業務改善の宝庫
さまざまな効果が期待できる業務マニュアルの整備ですが、「業務改善」という面でも大きな役割を果たしてくれます。
マニュアルがあることによって、「教える側」の手間が省けます。
また、仕事を覚える側としても、教育係の「伝え方」に関係なく公平に学ぶことができますから、抜け漏れのない正確な業務内容の習得が可能なのです。
これによって、組織全体のスキルが共有され、「業務の質」を高いレベルで確保できるようになるのです。
また、業務マニュアル作成の過程で、これまで何となく続けてきた「業務のムダ」が表出してくることも期待できます。
日本に存在する多くの企業において、未だ前例踏襲主義的な考え方は色濃く残っています。
「これまでもずっとこのやり方だったから」、「前任者からこうするようにと指示を受けたから」という理由だけで、明確な根拠のないままに受け継がれている業務ステップが、どの組織にも少なからず残っているはずです。
口承のみでは気付かなくとも、見える化することによって、必要性が分からない作業が見付かる可能性は高いでしょう。
そのような作業を一度全体で整理して改善、またはなくしても問題ないのであれば、その作業自体をやめてしまうのも一つの手です。
小さな企業において、社員一人ひとりの労力は、全く無駄にできるものではないはずです。
「必要性のある作業」のみを効率的に行うことで、組織の能力は底上げされ、業務成果にもストレートに寄与していきます。
このように、業務マニュアルの作成は、組織の「現状把握」のためにも大変有効なのです。
さらに、業務マニュアルの整備は、ミスはもちろんのこと、「不正行為」の防止にもつながります。
口承での教育のみで業務を引き継いだ社員が、曖昧な部分を自己流にアレンジしていたら、周囲はなかなか気付くことができません。
そういった日々の仕事における小さな「落とし穴」や「抜け道」が、いつしか大きな不祥事につながり、組織に対し取り返しのつかない打撃を与える危険性があるのです。
ですから、具体的なマニュアルを整備し、各人員の権限や責任の所在を明確にさせておくことは、健全な企業運営においても欠かすことができないものであるのです。
確かに業務マニュアルの整備には、コストと時間が掛かります。
しかし、これを惜しむことなく実施することで、あなたの企業の価値は間違いなく上がるものと断言いたします。
人事評価・人材育成コンサルティング「組織拡大や業務拡大の前に人事評価制度を！」
将来的な組織の拡大を見込んだときに、どのようなタイミングで人事評価制度を導入すべきかと思案されている方は多いと思います。
そのような方々にお伝えしたいのは、導入は早ければ早いほど良いということです。
人事評価制度は、一度導入すればその後も組織の軸として働いてくれるものですから、できるだけ早く導入した上で、社員一人ひとりが「共通のビジョン」として内容を理解する必要があります。
さらに、人事評価制度は正しく効率的な組織の成長に不可欠なものであり、その整備は経営者にとって、避けて通ることのできない重要なタスクなのです。
それでは、人事評価制度を早期に導入するメリットについて、もう少し具体的に見ていきましょう。
まず、組織が小さく社員数も少ないうちから制度を整えることは、導入コストの負担を少なくしてくれます。
組織規模の拡大と共に、急いで制度の構築に着手し、その内容を社員全体に落とし込むというのは、容易なことではありません。
研修を実施するにしても、その参加人数が多いほど費用は掛かりますし、現場への影響も大きなものとなるでしょう。
その点、組織の小さいうちから確たる評価制度を持ち、社員全体で共有することができたなら、様々な運用コストを抑えることができますし、その伝達もスムーズです。
また、早い段階で人事評価制度の内容を「行動指針」とすることができた社員は、その運用スキルを後続に体現しながら伝え、組織の成長に大きく寄与してくれるでしょう。
その結果、制度は現場で運用されながら更に組織全体へ浸透していきますから、ただの飾り物になって機能しないという状況を避けることができるのです。
管理者としても、人事評価制度というものさしがあれば、社員を教育する際に方向性を見誤ることがありませんから、効率的な人材育成に取り組めるはずです。
さらに、業務拡大に際して新規に人材を採用するに当たっても、組織としてどのような能力を求めるかが明確になりますから、「何を基準に評価を行えばいいか分からない」と、面接のたびに頭を悩ませることもなくなるでしょう。
このように、人事評価制度は企業における経営方針の一環であり、組織の活性化や売り上げUPに直結するものなのです。
もちろん、全ての経営者がそれぞれのビジョンをお持ちのこととは思いますが、その内容を制度として整えることが、何より重要なことだと言えます。
人事評価・人材育成コンサルティング「経営者のビジョンは必須」
以前、あるメーカーの工場で管理職を務める方から、興味深いお話を伺ったことがあります。
その方曰く、「同じタイミングで同程度の能力を有すと考えられる社員を雇ったとしても、ライン上のどの部分を担当するかによって、離職率に顕著な差が出る」というのです。
具体的に聞いてみると、同等の雇用条件で働いていても、工程のスタート地点で小さな部品を扱う方の離職率が非常に高い一方で、製品の仕上げ部分でプレスを行う社員は、長く勤められることが多いということでした。
この状況を分析するに、おそらく初期段階の工程を担う方々は、自分たちの作っているものが最終的にどのように仕上がっていくかを想像しづらく、作業の意義を見出すことができていないのではないかと思います。
一方で、製品の「完成した姿」を目にすることができる社員は、ともすれば、それを手にするエンドユーザーの笑顔までを想像しながら、やりがいを持って業務に当たっているのではないでしょうか。
自らの働きが組織に対してどのような貢献を果たしているのかが分かれば、社員のモチベーションはぐんとアップします。
そのためには、組織の目指すべき姿やゴールが明確に提示されていることが不可欠だと言えるでしょう。
「ビジョン」という言葉について辞書をめくると、「将来のある時点でどのような発展を遂げていたか、成長していたいかなどの構想や未来像。」との説明がありました。
経営者が掲げるビジョンは、その組織の在るべき将来の姿であり、指標なのです。
ビジョンが社員全体に共有されていれば、組織は一丸となり、現状とのギャップを埋める道を模索し始めます。
目の前にある一つの作業に対しても意味を見出すことができますし、目標達成のためにはどう行動すれば良いかと、社員自らが自発的に考えることもできるでしょう。
そして、そういった行動の全てがモチベーションにつながり、組織の活動を活発にしてくいきます。
逆に、到達点が見えない中で日々の仕事にまい進するのは、容易なことではありません。
起業を考えたとき、それぞれの経営者には何らかの強い「思い」があったことと思います。
これこそが、組織ビジョンの最初の姿なのです。
この思いを、磨き、具体化させ、組織全体に浸透させることが重要であるのです。
人事評価制度運用・改善支援「社員のキャリアパスと定着率」
キャリアパス（career path）という言葉をご存知でしょうか。
キャリアパスとは、企業内での昇進を可能とする職務経歴を示す用語で、仕事において専門性を極める領域に達するまでの基本的なパターンのことです。
言い換えれば、ある組織に属する職員が、最終的に目指すべきゴールへ至る道筋のモデルと表現することもできるでしょう。
現在、多くの中小企業は、優秀な人材を確保するために大変苦慮しています。
と同時に、せっかく期待の持てる社員を採用しても、戦力として機能する前に離職してしまうという若者の企業への定着率の低さも問題になっています。
採用や育成には多大なるコストと労力が必要ですから、せっかく迎え入れた人材には長く働いてもらいたいと考えるのは当然のことですが、終身雇用という概念が希薄になった今、それを実現するのは容易なことではありません。
しかし、社員の定着率アップを図るに当たり、この「キャリアパス」は大変重要なキーワードとなるのです。
例えば、同じ距離の長いトンネル内を歩くにしても、スタート地点で「このトンネルは１Kmの長さがある」と明示されていたなら、現在の自分がどのくらいの位置にいるのかが明確になりますし、あとどの程度頑張ればよいといった予測や目標を立てやすくなります。
一方で、何の付随した情報もなく、「この道のりをひたすら歩けばよい」としか伝えられなければ、ゴールがどのくらい先にあるのかと不安になりますし、どの程度のペースで進めば良いかも分からず、精神的負担は甚大なものとなるでしょう。
これは、仕事についても同じです。
企業が明確なキャリアパスを構築し、提示することができたなら、それぞれの社員は中長期的にどのようなスキルを身につけていくべきかを理解できますし、指標がはっきりすることにより、高いモチベーションを持つことも可能となります。
精神論だけでなく物事に具体性を持たせるということは、非常に重要なのです。
人には本当にいろいろなタイプがあって、例えば上司側が褒めたつもりでも、「いつも頑張っているね！」というような、明確にどの行動を評価しているのか分からないような声掛けは、受け取る側にとってストレスにしか感じられないケースもあります。
ですから、人事評価制度にしろキャリアパスにしろ、誰もが客観的に判定できる「軸」がなければ、社員の能力を等しく引き出すことはできません。
経営者として社員の歩むべき道を明確にし、働く意欲を喚起することができたなら、次第に「ロールモデル」と呼べる人材も育っていき、組織の中で様々な好循環が生み出されるでしょう。